【アフターレポート】急成長スタートアップ経営者が語る、事業フェーズごとの課題とその向き合い方｜バンカブル・FastGrow共催イベントレポート

2024.04.26

スタートアップ企業の経営者は、成長過程で直面するさまざまな難局に、どのように向き合うのか。スタートアップ企業に向けファイナンスを支援する「AD YELL（アドエール）」などを提供するバンカブル代表の髙瀬と、スタートアップメディア「FastGrow（ファストグロー）」は、急成長中のスタートアップ企業の起業家や経営者4名が成功体験や失敗から得た教訓を共有するイベントを開催しました。この記事では、その日の様子をレポートいたします。

登壇者

金井芽衣氏／ポジウィル株式会社代表取締役

1990年生まれ。短大で保育士・幼稚園教諭の免許取得後、キャリアカウンセリングに出会い、2010年に法政大学キャリアデザイン学部に編入学。卒業後はリクルートエージェント（当時）にて人材紹介の法人営業として勤務した後、2017年に国家資格キャリアコンサルタントに登録。同年ポジウィルを設立し、代表取締役に就任。現在までに総額約3億円の資金調達を実施しつつ、キャリアに特化したパーソナル・トレーニング「POSIWILL CAREER（ポジウィルキャリア）」を運営。

渡邉悠暉氏／X Mile株式会社 Co-Founder COO

国際基督教大学(ICU)在学中に、人材系大手エン・ジャパンの新規事業企画にてHRtech(SaaS)の企画開発・営業を担当。その後、エス・エム・エス出身者が起業した創業1年目のHRtechスタートアップで、営業兼キャリアコンサルタントに従事。全社MVPを獲得。2018年7月に、エス・エム・エス出身者が起業した創業5年目のベンチャー、株式会社ネクストビートに入社。高所得層主婦向け情報メディア事業・宿泊施設向け人材支援事業の2つの新規事業を経て、2019年8月よりX Mile株式会社のCo-Founder COOとしてのキャリアをスタート。

新貝仁那氏／株式会社Linc’well 執行役員 Chief Financial Officer（CFO）兼コーポレート部長

2007年4月、JPモルガン証券の投資銀行部門に入社。10年以上にわたり、同社及びゴールドマン・サックス証券二社にて、M&Aアドバイザリー、株・債券のグローバル・オファリング、またSyndicated & Leveraged Finance等の実務に従事。2020年9月より、五常・アンド・カンパニーにてIR・資金調達を担当。翌年7月より、同社のグループ戦略及びFP&Aを統括するStrategy & Analytics部門の立ち上げに従事、同部門の部長に就任するとともに、同社経営チーム(Executive Committee)に参画。 2022年8月、株式会社Linc’wellにて執行役員CFOに就任。2023年11月より、コーポレート部長を兼務。慶應義塾大学総合政策学部卒業。ペンシルバニア大学ウォートン校経営学修士。

小笠原羽恭氏／株式会社Sales Marker 代表取締役 CEO

新卒で野村総合研究所に入社し、基幹システムの開発、PM、先端技術R&D、ブロックチェーン証券PFの構築、新規事業開発に従事。その後コンサルティングファームに移り、経営コンサルタントとして新規事業戦略の立案、営業戦略立案、AIを活用したDXなどのプロジェクトに従事。2021年にSales Marker（旧：CrossBorder）を創業。2022年には国内初のインテントセールスSaaS「Sales Marker」の提供を開始。ローンチから現在まで400社以上の企業さまに導入いただく。2023年、Forbes 30 Under 30 Asia List選出、一般社団法人生成AI活用普及協会（GUGA）協議員就任。

髙瀬大輔氏／株式会社バンカブル代表取締役社長

事業会社のマーケターを経験後、デジタルホールディングス傘下のオプトへ入社。同グループのインハウス支援コンサルティング会社ハートラス(旧エスワンオーインタラクティブ)代表を経て、2021年4月よりバンカブルの代表取締役社長に就任。“新たな金融のカタチを創り出す”をミッションに掲げ、広告費の分割・後払いサービス「AD YELL(アドエール)」、在庫/仕入費の分割・後払いサービス「STOCK YELL(ストックエール)」を展開中。

急成長スタートアップ4社の軌跡と現状

バンカブル髙瀬（以下、髙瀬）：それぞれの企業のステージと現在地に至るまでの道のりを教えてください。

Sales Marker 小笠原氏（以下、小笠原氏）：弊社は約3年前に設立した会社で3期目になります。以前は「CrossBorder」という社名で、AI翻訳SaaS ※1 「Glance」を展開していました。そこで、AIと自身の営業戦略の経験をいかせば勝ち目があるだろうと考え、2年前にシードラウンドとして資金調達するタイミングで事業をピボットし、営業領域に特化しました。

さらに、「セールスインテリジェンス」という言葉をより親しみが持てる「インテントセールス」という表現に変えて発信したことで、急速に認知度が上がりました。

Sales Marker 小笠原氏

ポジウィル金井氏（以下、金井氏）：弊社は7期目の会社で、シリーズBフェーズにあたります。キャリアカウンセリングを提供したいという強い気持ちから、2017年にポジウィルを設立しました。当初は10分間のキャリア相談を受け付ける取り組みを行っており、2期目にオンラインキャリア相談サービス「そうだんドットミー」を立ち上げました。

さらに、「キャリアコーチング」や「キャリアカウンセリング」を「キャリアの相談」という表現に変えて発信したところ、ネット上で話題となり、半年間でフォロワー数が200人から1万人に急増しました。その影響もあり、ベンチャーキャピタルからの投資を受けることができ、2020年にはシリーズAラウンドに移行しました。

ポジウィル金井氏

X Mile 渡邉氏（以下、渡邉氏）：弊社は2019年2月に設立し、現在シリーズBフェーズです。事業開始当初は、物流会社や倉庫会社を自ら訪問し、営業、マーケティング、人事などの業務を担当していました。それから3年目の資金調達がターニングポイントとなって成長率500%を達成しました。

組織の成長過程の課題で、よく「30人の壁」「50人の壁」「100人の壁」といわれますが、私は1年前倒しで対策することでスピード感を保ち続けられました。

X Mile 渡邉氏

Linc’well 新貝氏（以下、新貝氏）：弊社は今年で7期目を迎える、昨年シリーズCエクステンションラウンドの調達を終えた、レイターステージのヘルスケアIT企業となります。国内ヘルスケアセクターの発展に貢献したいという想いのもと、戦略コンサルティングファーム出身であり、大学病院にて8年間臨床経験のある医師・金子と、同じく戦略コンサルティングファームで同僚であった現代表取締役の山本で「Linc’well」を共同創業しました。

当時の米国のデジタルヘルスのトレンドなども参考としながら、さまざまな事業アイデアを検討しました。その結果、お客さまが本質的に価値を感じると同時に、お客さまの行動変容に資するサービスを提供したいと考えました。そのため、事業の確立は困難との判断からも、まずは医療現場のDX化に着目。2018年10月に、医療法人の展開するプライマリ・ケアのスマートクリニック「クリニックフォア」のクリニックDXを手掛ける形で事業を開始しました。

その後、2019年の資金調達で参画した米国投資家のアドバイスもあり、オンラインでの事業アイデアについて準備を進めるなか、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴い、2020年4月より特例としてオンライン診療による初診が解禁となりました。その状況をきっかけに、同月よりクリニックフォアグループのオンライン診療サービス「クリニックフォアのオンライン診療」のデジタル実装を手掛ける形で、現在の主力事業であるオンライン診療システム提供サービスを開始しました。他社に先んじて同領域に参入し、事業のスケール化を図ったことで、2021年11月にシリーズCラウンドにて80億円の資金を調達を実施。その調達資金を投下し、さらなる事業規模の拡大を実現しています。

Linc’well 新貝氏

企業成長は組織形成によって決まる？

髙瀬：企業成長を実現するには初期段階の組織形成が重要だと思うのですが、経営チームをどのように組織立てたのでしょうか。

小笠原氏：弊社の経営チームは3つの段階を経て現在に至っています。まず、第一段階は共同創業者4名です。LINEでのビッグデータ分析経験者やキーエンスで全国1位の功績をあげたメンバーを含めた4名で現Sales Markerを創業し、事業を前進させてきました。

第二段階では、ボストンコンサルティンググループでの経験や金融ファンドでのキャリアを持つCFOの上原が加わりました。

その後、第三段階でLINEヤフーのブランドデザイン本部長を務めたCDOの岡が加わり、経営体制が強化されました。第二、第三段階のメンバーに関しては、優良企業からの強力なオファーに対抗すべくオファーレターを作成し、100枚にも及ぶ提案書をプレゼンしました。その結果、逆転採用に成功しました。

金井氏：しっかりとステップを踏んで経営チームを成長させることも重要だと考えています。現在の取締役である斉藤との出会いは、私が斉藤のキャリアカウンセリングを受け付けたことから始まりました。リクルート時代に履歴書を見る仕事をしていた私は、斉藤の経歴や実績にも興味を持ち、直接話をしてエンジニアとして入社してもらいました。斉藤は会社内で多くのことを吸収し、エンジニアからマネージャー、そして現在はCOO・CTOを務めています。

0→10→100に。「壁」を続けるためには

髙瀬：先ほど渡邉さんのお話に「30人の壁」「50人の壁」「100人の壁」という言葉が出てきました。それぞれの事業フェーズにおけるポイントを教えてください。

渡邉氏：私は「30人の壁」を「属人化の壁」と捉え、ドキュメントやオペレーションの整備を意識していました。主に、トークスクリプトの作成やCRMの構築などです。これらを通常のオペレーションに落とし込むことで、CRMを効果的に活用しながら、オンボーディングプロセスを早期化しました。

次に、「50人の壁」は「ミドルマネジメントの壁」と考えています。これまでは創業者や経営陣が主導して社内外で活動していましたが、やはり見落としが発生してしまいます。そのため、特定の人に責任を委任して業務を引き継ぎました。また、徐々に人事部を立ち上げて採用基準や選考プロセスを整備し、効果的な採用を進めるようにしました。

最後の「100人の壁」は、組織の仕組み化です。従来のカルチャーや習慣に基づいて運営されていた組織が、新たなメンバーの参加によって変化し始める時期を指します。就業規則や人事制度、評価制度などが整備され、人事部門の責任者も外部から採用されることで、これらの仕組みが組織の成長を支える基盤となっていく流れです。

髙瀬：現在の課題を乗り越えるためのTIPSがあるなかで、将来的に複数事業を行うとなるとリソースが分散してしまう可能性もあります。そういった場合、どのように組織を構築しマネジメントされていらっしゃるのでしょうか。

渡邉氏：事業フェーズを大まかに3つの段階、0→1、1→10、10→100に区分しています。0→1のフェーズでは、PMF（プロダクト・マーケット・フィット）の兆しを見付けることが主軸で、プロダクトの価格やターゲット顧客などの設定を明確にしました。この段階では経営陣に近い人材が中心でした。

1→10のフェーズは、事業拡大モデルを構築する時期です。PMFを確立したうえで、組織の適合性を確保する必要があり、特に課題が多い時期だといわれています。この段階でマネージャー人材を配置し、その下のレイヤーにいる複数のメンバーがオペレーションを担当しました。

10→100のフェーズでは、このモデルを最も効果的な形で拡大・再生産していくことが求められます。そのために、1→10のフェーズで周辺業界調査を徹底的に行いました。Webから得られる情報だけでなく、社内の関係者から定期的にインタビューを行い情報を収集しています。

その情報をもとに将来のモデルを想定し、1〜2年先の組織図を作成しています。そして3カ月に1回ほど見直しを行い、弊社の強みを活かしてマーケットリーダーとして事業拡大し続ける方法を検討しています。

“いい”投資家と出会うためのアプローチ方法

髙瀬：事業が急成長していくためには、投資家の方々からの支援も大きいと思います。投資家の方々に対して求めていらっしゃることはありますか。

小笠原氏：調達額や条件ももちろん重要だといわれていますが、私たちは投資家さまとの対話を通じて得られる気づきや成長の機会を重視しています。そのため、日々の投資家さまとの対話では、現状の報告だけでなく、次のハードルを乗り越えるための具体的な取り組みを前もって検討するよう心がけています。

髙瀬：そのような投資家の方々とはどのようにして出会うのでしょうか？

小笠原氏：最初の頃は非常に苦労しました。ベイカレント・コンサルティング出身の私には投資家の方々とのつながりが全くなく、事業立ち上げのアドバイスを受けられる経験豊富な起業家さまとの接点もありませんでした。しかし、インキュベイトファンドが主催するサーキットミーティングに選出されたことで、投資家の方々へピッチする機会を得ることができました。その際、「君は大企業向けの考え方が強すぎて、このままではスタートアップとして成功しない」と指摘されました。

そこで、その翌週に開催されたIVS（スタートアップ企業経営幹部が集まる日本最大級のスタートアップカンファレンス）に参加し、ほぼ同時期に仕事を辞めて、投資家の方々と一緒に全力で取り組むことを決意しました。この挑戦が、さまざまな投資家の方々との出会いをもたらしてくれました。

髙瀬：小笠原さんの行動力と決断が、成功の鍵となったのですね。Linc’wellは投資家のメンバーがラウンドごとに大きく変わらない点が特徴的ですね。

新貝氏：小笠原さんのおっしゃるとおり、私たちもまた投資家さまとの対話を通じて得られる気づきや成長の機会を重視しています。もう一点違う着眼点で申し上げると、弊社には主要投資家さまが数社いらっしゃるのですが、その投資家さまの多くは、アーリーステージから継続投資していただいている方々です。これは結果論でしかないのですが、アーリーステージからレイターステージまで、あるいは上場後まで継続して保有するケイパビリティのある投資家の方々に支援いただいていることが、弊社の成長を加速化させるうえで、大きな支えとなっております。既存投資家さまが継続投資をする形で支援してくださることが、何よりの弊社への信頼の証となり、次の新規投資家さまの投資につながっていると感じています。

また、2021年のシリーズCの大型調達後は、会社の成熟とともに、よりリターンを重視した経営や調達の多様化が求められる未来を見据えて、日頃から証券会社や銀行をはじめとした金融機関さま、また、クロスオーバー投資なども検討している上場株投資家や未上場株投資家の方々にも広くお会いするようにしております。

次の成長段階に向けた課題と対応策

髙瀬：最後のテーマになります。次の成長に向けて考えていらっしゃる課題やその向き合い方について教えてください。

新貝氏：創業時から変わらないビジョンとして、弊社はプライマリ・ケアのインフラの構築を目指したいと考えています。その実現に向けては、今後既存事業のさらなるスケール化に加え、機動的な機能の充足が必要となります。

弊社の主力事業であるオンライン診療システム提供サービスの領域では、さまざまなプレイヤーが次々と過去数年の間に参入してきた経緯があります。今後の拡大のためにも、ユニット・エコノミックスを踏まえつつ、機動的な投資を行い、強固なPLを構築し続けることが必要と考えています。

加えて、弊社の掲げるバリューの一つであるPatients Firstに代表されるとおり、いかに誠実にお客さまに向き合い、真に満足いただける安心・安全のサービスを提供していくかがすべての起点となります。手前味噌ではあるものの、弊社の110名のメンバー以上に、お客さまに最良のサービスを提供することに情熱を持ち、自律的に組織をドライブしている会社はないと感じてます。これが我々の誇りであり、さらなる成長への原動力となっております。今後の成長に向けては、いかにこのような自律的なカルチャーを伸ばし、成長を実感できる機会を次々とメンバーに提供しながら、組織の拡大を図っていけるかが重要なポイントになっていくと考えています。

金井氏：今年は外部環境だけでなく、社内の体制や組織をしっかりと整え、内側も同時に強化する年にしたいと考えています。最近ではマーケット環境の変化が激しく、さまざまな分野に多様な企業が参入しているため、現状のままでは厳しい状況に直面するかもしれません。仮に上場した場合、その後も安定した成長を続けるためには、事業の柱を確立することが重要だと考えています。

渡邉氏：弊社は「令和を代表するメガベンチャーを創る」というミッションを達成するために、今後も新規事業を複数立ち上げ、それらを大規模に成長させることを考えています。足元1年のことを考えるようなフェーズから、3年、5年、10年先にマイルストーンを置いて経営を考えるようなフェーズに徐々に差し掛かっております。

組織面では、現在300名を超える規模となり、500名の壁に直面しようとしています。このなかで最も重要な課題は、組織を完全に自律し、コンテキストに基づいた運営を実現することです。そのため、会社の基本的な設計を見直し、人事制度の細部をつくり込むことや、会議体の設計、ミドルマネジメントの育成、社内の管理職の登用といった社内育成の強化を進める必要があると感じています。

小笠原氏：これから弊社では、採用と組織開発に特に注力する必要があると考えています。予想より速いスピードでクライアントさまが増え続けるなかで、これまでとまったく同じクオリティ、あるいはそれ以上のクオリティでサービスを提供するためには、顧客理解と細やかな調整が必要不可欠です。これを再現性高く実現できるよう、力を入れて取り組んでいます。

最近組織内で起きたこととして、業務量の増加によってメンバーが目の前のタスクに振り回されてしまうという課題に直面しました。そこで、タスクベースで業務を依頼するのではなく、目的や論点を伝えるようにしたところ、各々が自発的に最善の方法を模索するようになりました。時間の使い方の密度が高まり、問題解決がより早く進むようになったんです。このアプローチを全社に浸透させるために、上層部から少しずつ取り組んでいるところです。